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    • get!實戰起來的面試方法和技巧
    • 來源:長興人事人才網   2016-07-11   
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    目前,考官在面試中正經歷著一種越來越尷尬的局面,即應聘者的反測試能力越來越強。追本溯源,是面試題目類型的高度模式化和統一評價標準的缺失使然。長興人才網告訴你:所謂高度模式化,是指不同企業的人力資源部門經常向應聘者提相同或相似的問題。其中的典型是,"你為什么愿意來我們企業來工作?"應聘者對此早有準備:"貴企業太好了!貴企業發展前途光明!貴企業……"此類題目通常在網上能找到數種"標準答案",僅依招聘崗位的不同有微弱變化。

    招聘HR必學的面試方法和技巧


      一、如何靈活運用面試題目

      1.面試中的尷尬局面

      目前,考官在面試中正經歷著一種越來越尷尬的局面,即應聘者的反測試能力越來越強。追本溯源,是面試題目類型的高度模式化和統一評價標準的缺失使然。

      所謂高度模式化,是指不同企業的人力資源部門經常向應聘者提相同或相似的問題。其中的典型是,"你為什么愿意來我們企業來工作?"應聘者對此早有準備:"貴企業太好了!貴企業發展前途光明!貴企業……"此類題目通常在網上能找到數種"標準答案",僅依招聘崗位的不同有微弱變化。

      統一評價標準的缺失:

      盡管不同企業的招聘人員資質有差異,水平有高低,卻往往都會煞費苦心地設置一套標準化表格,涵蓋了面試中要參照的各項指標、提問的所有題目、對應聘者的評分表等。但事實上,面試者在評分時,基本上依然各自行事,業務部門主管進行面試時尤為明顯。

      從表面上看,是因為招聘人員可采用的面試方法太少;但探究深層原因,是統一評價標準的缺失所致,即招聘人員在面試過程中無法準確地把握評價點的所在。由于缺乏相關專業化訓練,通常在給應聘者評分時會基于個人經驗而行。

      2.面試題目的常見類型

      根據題目設計的角度,招聘人員可將傳統面試中常見的問題分為六種類型:

      導入性問題

      所謂導入性問題,是指考官在面試開始之前,以閑聊的方式向應聘者提問。例如,"你叫什么名字?""你是哪個學校畢業的?""你家住哪兒?"等等。對于這種類型的問題,應聘者往往可以不經思考就給予應答。

      導入性問題的設計初衷是創造比較融洽的面試氛圍,消除應聘者的緊張情緒。由于時代的迅速發展,已經難以發揮其應有作用,相反,應聘者似乎已經不是很緊張,考官卻陷入憂慮:如果對應聘者判斷不準確怎么辦?

      在新的環境下,考官應當賦予導入性問題新的功能,抓住它們使應聘者消除心理防范的特點,一招制敵,彰顯考官水平的高下。

      (1)【案例】

      "簡單問題"不簡單

      某化工企業要招聘一名市場總監,對應聘者的要求是:在該行業有五年以上工作經驗,并有三年以上市場總監經驗。最關鍵是要有比較成熟的客戶群,最好掌握大量外地客戶資源。崗位年薪是60萬-70萬,因而吸引了大量應聘者。最后,企業選取某獵頭公司推薦的一名應聘者進行面試。

      考官首先從導入性問題入手,與應聘者閑聊。通過簡短的提問,他得知應聘者的基本情況:家住得較遠,坐了兩小時地鐵前來面試,其愛人是護士,有個一歲半的孩子,父母都在老家?脊僮龀鋈缦屡袛啵簩τ谝粋在該行業浸染多年,年薪能達到60萬-70萬,有固定客戶群的高管來說,首先,居住地不應該在離市區偏遠的地區;其次,有高管經歷的人到其他單位面試應當非常正式,即使不開車也要打車,否則其職業素養值得懷疑。

      考官建議企業重新對應聘者進行背景調查。果然,盡管該應聘者確實擔任過某企業的市場總監,但上任才一年,渠道尚未建立,并且原來主要做技術方面的工作,后來涉足市場部門,實際上遠未達到招聘要求。正是通過幾個看似簡單的導入性問題,這位專業性很強的考官就看出了應聘者的深淺。


      簡單問題看優勢

      中國移動曾在某高校招聘客戶經理,要求應聘者應變能力突出?脊僭趯Ρ姸鄳刚吣繙y后發現,有個小伙子盡管穿著不太得體,但雙目炯炯有神,骨子里透著精明,便決定對他進行考驗,要求其用一分鐘時間做簡單的自我介紹。

      在對方介紹到一半時,考官突然打斷,讓他以"1、2、3"為題重新介紹。小伙子馬上回答道,他在校期間曾獲得一項國家級獎勵,參加過兩次較大的社會實踐,交到三個非常好的朋友。足見其反應之快,考官又是通過一道簡單的導入性問題,發現了應聘者的真正優勢。

      由上述案例可見,面試技術本身是"一把刀",放在初學者手里,它就是一把"笨刀",對于"武林高手"來說,"手中無刀,心中有刀"?此坪唵蔚膯栴}并不是沒有利用價值,反而具有很深的潛力,關鍵要看考官能否將其發掘出來,管中窺豹,透析應聘者的本質。

      行為性問題

      行為性問題也稱行為面試,是為考官和應聘者普遍接受的一種方式。其特點是通過考察應聘者在以往經歷中的表現,對其能力進行判斷,并預測其未來績效。

      常見的問題有:"你在過去某個特定的情況下表現如何?""你最成功的案例是什么?為什么?"等。

      情景性問題

      情景性問題的特點是,題干部分往往是不曾發生過的"假如"、"如果"等假設性的情景。

      常見的問題有:"如果你是該企業的市場部經理,你會怎么做?""如果你在陜西的市場始終打不開局面,會采取怎樣的措施?"等。

      智能性問題

      智能性問題主要考察應聘者的邏輯性和綜合分析能力,設計這類問題的企業往往對應聘者的智商要求比較高。

      典型的問題是:在三間房間外面,有兩個開關控制房間的三盞燈,你只能進去一間房間一次,那么將如何判別哪個開關控制哪個燈?

      意愿性問題

      意愿性問題主要考察應聘者關于應聘崗位和企業的真實意愿,簡單來說,就是"你想怎么樣?""你愿意怎么樣?"等。

      常見的問題有:"你愿意在一個什么樣的企業中工作?""你喜歡與什么樣的人打交道?"這類問題的效度通常很低,應聘者可以事先準備好非常理想的答復。比如,針對第二個問題,應聘者可以回答:"我本人有雙面性格,既喜歡開朗的人,也喜歡內向的人……"

      招聘人員在設計意愿性問題時,一定要從反方向出發,將難題拋給應聘者。例如,當企業對要招聘的市場經理不設底薪時,可以向其提問:"你是否能接受沒有底薪的工作?"

      應變性問題

      應變性問題主要考察應聘者的情緒穩定性和應變能力,也是在面試中被普遍采用的一類問題。

      常見的問題有:"當領導在講話的時候出現錯誤,你該怎么辦?"等。

      3.面試題目的靈活應用

      在常見的六類問題中,效果相對較好的是行為性問題和情景性問題。

      通過情景性問題分析應聘者過去的行為,是對其他未來績效最好的預測,通過情景性問題考察應聘者在特定情景下,如何完成任務能彰顯其綜合能力。這兩類題目既可以單獨使用,也可以混合使用。

      對于應聘者的團隊合作能力,如果用行為性問題考察,可以問對方:"你曾帶領自己的團隊完成最好的一件任務是什么?請給出詳細的介紹。"緊接著便可以根據其回答進行深度追問。如果用情景性問題考察,可以問對方:"假如你是某企業一家分公司的經理,所帶團隊的成員都很年輕,素質也很高,但業績一直上不去,調查證明,不是該地區的市場需求不大,而是團隊內部存在矛盾,你將如何帶領團隊走出困境?"

      對于面試題目中,行為性問題和情景性問題的使用,值得注意兩方面問題:

      有效地選擇問題

      對于有工作經驗的應聘者,要盡可能地多用行為性問題,了解他們的經歷;沒有工作經驗的應聘者,要盡可能多用情景性問題,以此發現其具備的潛力和素質。

      高效地運用問題

      招聘者應該盡量在使用行為性問題無效的情況下,再用情景性問題。在面試過程中,尤其是有管理經驗的應聘者思維跳躍性比較大,即使考官再進行深度的追問,往往無法得到完整地答案。此時可以判定行為性問題失效,招聘者應當考慮嘗試情景性問題。

      (2)【案例】

      救急的備用問題

      某銀行的一次招聘會上,考官在考察一位應聘者的的執行力。

      考官問道:"在你過去的工作經歷當中,你帶領自己的團隊執行得最好的一個項目是什么?"應聘者馬上開始陳述,時間跨度很大,一會兒2009年,一會兒2006年,一會兒又2005年,把幾件事攙和在一起,不知所云。

      考官強壓怒火,打斷對方,換了一道問題:"假如西南某省又發生了地震,你們銀行接到命令,要對當地一家分行定向救援。當地的搶險人員不知道應當最先搶救銀行的哪些東西,你需要帶領一個5人的團隊,在24小時內進入災區對分行施行援助,你會如何完成這項任務?"

      緊接著,考官又設計出幾個假設性的情景。例如,"當地的交通已經完全中斷,你已經不能在預定時間內進入災區,會通過什么樣的手段達到目的?又將如何向領導匯報工作進展?"通過幾個典型的情景性問題,考官把應聘者的思路拉了回來。

      因此,考官在面試之前都要至少準備兩道問題,當其中一道無法有效發揮作用時,可以采取備用問題,使面試工作順利進展下去。


      二、如何進行面試題目設計

      在傳統的面試中,考官提問的普遍流程是:首先,設計概括性的問題考察應聘者。例如,在考察應聘者計劃能力時,提問"你是如何制定人力資源部的工作計劃的?"其次,根據應聘者的回答進行追問。追問的問題往往是沒有經過提前設計的。最后,制定一張簡單的評分表敷衍了事。

      傳統追問的題目更多強調的是STAR四要素,即這件事情發生的背景是什么?目標是什么?你采取了哪些措施?最終的結果是什么?這種追問技巧已經被很多應聘者所熟知,從而事先準備好回答的套路,使得追問的效度大大降低。

      傳統追問問題遵循STAR四要素:

     、賁:Situation,情景;

     、赥:Target,目標;

     、跘:Action,行動;

     、躌:Result,結果。

      在新環境下,STAR四要素面試流程的效率越來越低,進行面試技術革命迫在眉睫,重點就在于要對面試題目進行設計,使追問題目標準化。

      1.基于素質剖面的追問

      在進行技術革命的面試中,考官應當基于企業對應聘者所要求的素質剖面,設計標準化問題。

      基于素質剖面的追問,通常包括三種形式:

      應變能力面試

      以典型考察應變能力的問題為例:

      "假如你在陪同領導出國進行商務談判,在與外方談判的過程中,領導在對幾個重要銷售數據進行介紹時,出現了明顯的錯誤,你會如何處理?"

      基于應變能力的素質剖面設計問題,通常會得到的結果如下:

      第一,應聘者能否比較理智地分析、介紹錯數據可能導致的后果,即一方面是對談判的影響,另一方面是對企業聲譽的影響。

      第二,應聘者在事件發生后是否足夠靈活,是假裝不知道,還是積極尋求解決方案。

      有的應聘者可能會選擇自己把責任攬下來,有的應聘者可能以寫紙條的方式讓領導自己糾正,有的應聘者會在遞給領導紙條說:"這是我們剛剛收到的最新數據。"顯然,第三位應聘者的應變能力最強。

      基于素質剖面,考官不需要對STAR四要素都進行深入的追問,而是首先根據應聘者的回答,判斷已經回到的剖面問題,針對其沒有回答的剖面進行追問,從而對其素質進行深入挖掘。

      半結構化面試

      在傳統的面試中,結構化面試是一種常用的方法,其最大特點在于,事先對面試的指標、題目、評價標準、實施程序都進行了標準化的設計,針對所有應聘者的問題都一樣。這種方法保證的是形式上的公平,但同時正面臨著越來越多的挑戰,例如,對于企業來說,他們最終想要的不是公平,而是對應聘者素質的深度把握。如果應聘者對相同問題的回答都不一樣,是否應該針對其個性化的回答進行深度追問,因而,半結構化面試的方法應時而生。

      半結構化面試方法強調,一定要允許考官對應聘者進行深度追問;谒刭|剖面,考官應該重新審視之前考察應變能力題目的結構,把題目更名為題干,此時題干將不再起關鍵作用,它僅僅是引起談話的引子,給考官制造深度挖掘信息的機會。應聘者講述的事例僅僅是一個載體,考官真正要關注的是,應聘者在完成事件的過程中體現的素質。

      行為面試

      以傳統面試中的典型問題為例:

      "請舉出你在過去的工作中與別人一起完成的最出色的一件事。"

      這道問題的表面效度往往很高,看似考察了應聘者的團隊合作能力。但事實上,應聘者往往馬上察覺到考官的意圖,從而做出看似很好的反應。如果考官沒有事先設計標準化的追問的題目,會立即陷入被動狀態。

      強調的重點在于行為面試,即基于勝任力的行為面試要點,并不在于題干本身,重點在于追問。對應聘者的行為進行追問,主要包括如下典型問題:

      第一,考察應聘者目標管理能力的行為性問題為例:"在最近半年的工作中,你帶領團隊完成較好的一個項目是什么?"

      第二,考察應聘者對目標的敏感性問題為例:"你認為這個項目的目標是什么?"

      第三,考察應聘者能否對目標進行有效轉化的問題:"你是怎樣基于這個目標制定實施計劃的?"

      第四,考察應聘者能否對目標進行有效的分解的問題:"你是如何對自己的項目進行成員分工的?"

      第五,考察應聘者能否根據客觀實際調整目標的問題:"你在實施計劃過程當中遇到了什么樣的狀況?你是怎樣應對的?"

      由此可見,考官的追問題目不是泛泛地考察應聘者的目標管理,而是完全取決于素質剖面,如此對應聘者做出的評價客觀性相對更高。

      2.情景題目的追問

      情景題目是指通過給應聘者假設身份,告之其問題或者狀況,引起其行為反應。雖然僅是假設問題,但是需要注意兩個要素:一是要告訴具體的身份或角色,二是告之面臨的問題或狀況是什么,需要做什么。

      【題目假設】

      "你被單位派往廣州分公司擔任經理,公司在廣州市場一直沒有打開局面,但競爭對手在廣州市場的年增長率遠遠超過行業平均水平,說明該行業在這個地區的市場潛力很大。廣州分公司的員工素質都不錯,而且市場開發預算充足,你會如何盡快提升分公司的銷售業績?

      在這個題目中,考官首先給出了假設的身份與角色:廣州分公司的經理,假設的問題或狀況:第一,企業沒有打開局面;第二,這個地區有充分的發展潛力;第三,員工素質都不錯;第四,預算還很充足。假設情景所要引發的反應是:你會如何盡快提升廣州分企業的銷售業績?

      這是一道典型的情景性問題,情景性問題包含三個要素:第一,有一個假設的情景;第二,情景中包含問題;第三,有所面臨的問題或狀況。

      對于情景性問題的追問,傳統上的考官更多的會關注:"你為什么會這么做?你這么做出于什么樣的想法?"在今后的追問中,考官應當更關注結果,比如,"你會怎么樣?如果怎么樣"這種情景方法所取得的效果會更好。

      題目設計"三步走"

      在面試題目和情景題目進行設計,主要分為三步:

      第一,梳理面試的維度和指標。在梳理的過程中也要"三步走":首先,確定指標是什么;其次,對指標進行素質剖面;最后,細分每個指標下的具體的行為。

      需要注意的是,這個過程并不是在完成面試題目的設計之后才實行,而是在確定選拔標準的時候已經完成。

      第二,尋找關鍵事件。在這個環節中,考官可以通過對招聘崗位的職責、任務進行分析,結合在該崗位上經常遭遇的典型事件獲得。實際上,這個過程在開發勝任力指標中已經通過訪談獲得了。由此可見,不能把制定選拔的標準與設計題目看作完全割裂的階段。

      第三,設計面試題目。面試題目的設的設計,考官要根據招聘對象的性質,確定選擇問題的類型。推薦的做法是,先用行為性題目,后用情景性題目。因為前者的題干較短,設計相對容易。

      面試題目設計出來之后,千萬不能直接將其應用于實戰,而是要先做試測。有效的辦法是:將題目拿給幾個同事,聽取其對題目的理解,檢驗是否與自己設計的初衷一致。如果不能達成一致性意見,就需要對題目的措詞進行修改。

      投射面試新方式

      在行為題目基礎上,出現投射面試的新方式,其設計初衷在于盡可能地掩飾面試的真正目的,有意使用表面效度低的問題,使應聘者難以有效地了解考官真正的考察點所在。

      常見的問題有:"你如何評價原來的領導?他讓你感覺很舒服的特點是什么?有哪些是你難以接受的?"這與傳統問題中"你原來的領導如何評價你?"相對立,使得應聘者難以揣度考官的目的。這就是投射題目的特點,但它通常也存在風險。一旦應聘者錯誤地理解了問題的意思,很可能導致與選拔指標無關的答案。

    長興人才網提醒您:要進行面試技術的革命,只有綜合素質剖面的追問和情景題目追問,兩種形式對應聘者進行考察,才能達到更好的面試效果。


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